Re-search

今儿做了一个apple的接口。想着建模还是P线框呢，建模还是P线框呢……最后还是建模了，rhino我一点都没生疏啊！！！apple的借口都如此美……

刊登于 Core 77，唐•诺曼专栏 via 2010年8月26日

翻译版权所有，禁止转载。目前是未润色版本，供本人学习，以及喜欢设计的同僚们共同进步之用。

设计师为他们富有创新才能，能跳出固有的条条框框并且能为客户开发出新颖强大的想法而骄傲。有时设计师的这些想法会赢得设计奖项。然而，这些想法在商业盈利上成功的几率确实非常低的。这其中很多想法随着所属的公司一起倒掉，没有能够成为产品。而成为商品的那些产品中，很多都没有达到商业盈利上的成功。

为什么熠熠生辉的想法会在商场中失败？其原因是复杂的。一部分问题是设计机构是局外人，是被公司的其中一个部门雇佣，但是未必被该公司其他部门接受。然而一件产品，需要被整个公司支持：设计和开发，工程和市场，销售和售后，供应链和营销链。产品进入了一个复杂的生态系统，包括公司的内部和外部。成功的产品不得不跨越一条复杂的途径。想法和最初的设计只是当中很少一部分。

设计公司，还有所有的顾问类型公司所做的是工作中有趣的那一部分。他们如华尔兹一般旋转而入，接收任务之后，来到一边思索，玩耍，试验和琢磨。他们可以自由的打破常规，自由的不受企业采购政策和部门间政治闲置进行创造和修补。但是到最后，当哪些新的闪耀光彩的想法被陈列出来，被原型化，被汇报，被备忘，被写在白纸上，它们依然必须被公司的其他部门所接受。这就是困难的部分到来的时刻，但也恰好是合约结束的时候。设计师们离开了，并且想知道现在在那个公司里正在发生什么。在一些案子中，电话和邮件也没有得到回复。在另一些案子中，公司的联络人表达向前发展的困难带来的沮丧。流言粉碎了盛世。最终，产品要不就被推定死亡，要不要不就往往以一种连原设计团队都难以认出的方式出现在市场上。设计师们（以及所有顾问公司，就此事而言）在那些给经济杂志，如哈弗商业评论（The Harvard Business Review)撰写的分享英明想法的文章中通常被落下，或者按照惯例，自然被隐去名字。

伟大的想法是不足够的

为什么这些想法在吸引那些它们试图改变的人、公司和组织的时候通常失败呢？同样的现象不仅发生在设计和商业顾问公司的建议中，更发生在公司研发、规划和战略部门的内部发展想法中。这个问题困扰我很久。我曾经经营苹果高级科技团队（Apple's Advanced Technology Group）。我们的想法当中有许多都被忽视了。我们付出了大量的时间与产品团队合作，开数小时的会议，来跟他们的工程师和市场团队一同工作，以求我们的想法被他们所接受。

在许多案子中，拒绝是明智的。那么问题就是教育研发团队什么事产品团队真正的需求。在这个方面，我必须承认，通常都失败了。研发团队对于商界是非常的愚昧，通常他们故意而为之。（参看我的文章在Research-practice gap）

想法仅仅是产品实现的起点。新产品的想法必须符合公司的能力。他们必须融入现有的家族或产品中，或至少融入产品战略中。而新产品的购买者必须做好准备。成本也必须包含其中。相关的科技不许能够胜任。而那些新想法试图代替的人恰恰是负责执行那想的人。怪不得那么多好的想法会失败。

为什么臭鼬工厂（Skunkworks）不是问题的答案

想想臭鼬工厂团队的案例。臭鼬工厂是脱离通常的官僚约束的特别的创新团队。维基百科将臭鼬工厂定义为“一个在组织内部被给予高度自主性并且无官僚阻碍的，帮助完成高级的或机密任务的团体。”

商业专家们喜欢将Lockheed Corporation的臭鼬工厂团队作为公司如何成功创新的案例。Lockheed团队设计了很多成功的军用和间谍飞机。这一课，向我们经常被告知的，就是创新是在小的起点上兴起的，所以如果一个大的组织想要创新，他需要模拟一个起点，成立一个独立于委员会审查以及扼杀创新的独裁规则的的阻碍之外的小组，减慢那些基本项目的必要的快速的收益，迫使对创新的每一部采用长的延续很久的委员会审查。“闪开”，小组说，“让我们独立，把从官僚体质自由独立出来的海盗旗高高悬挂起来，之后你就能得到一个伟大的结果。”哎，这些小组总是做一些伟大的但是之后却没有成功的融合到公司的产品线中的创新。

臭鼬工厂就像独立的咨询公司：他们可以做出伟大的东西，但是之后他们同样在如何使他们的想法与组织的需求，资源、人力以及政治结构结合的困难。事实上，他们可能因为那些蓄意藐视公司规程和程序公司的职员，而有更大的困难。Lockheed的臭鼬工厂是一个非常特别的例子，因为他们只为每个计划制造很小数量的商品，通常这些商品时这个小组自己手工制作的。但是当这个想法必须成为像整合到公司业务中去的主流产品那样去整合的时候，问题就呈现出来了。想法要不就变得没有前途，要不就被被变得面目全非。并不是所有的臭鼬工厂的企划都没有成功的被企业接受。然而根据我的经验，那些成功都是在情有可原的情况下的特殊案例。

创造力需要突破当前的模式，使团队疏远企业的结构。成功的产品和服务需要企业结构的接纳和买进。二者之间是矛盾的。拥有伟大的想法是不足够的：这些想法必须要符合企业以及最终购买和使用它们的人的构架。对于一个团队来说，炫耀公司，因为他们不需要遵守规则儿自夸自己是优秀的，但是之后又像英雄一般重新被公司吸收并提出一个辉煌的产品是非常难的。就好像团队置身于公司外的拒绝公司，然后公司也会在团队回家之后拒绝他们的想法。

让创新成功

富有创造力的想法是永远都不会足够的。在创造力的有趣的那部分过后，接下来的是为了确保这些想法是现实的，可行的，划算的和有利可图的，让这些想法符合组织和主顾的真正需求的困难的，枯燥的，需要细心的努力。这些实际的，精明的商业和市场的争论是跟创造那一面同样重要的，甚至我们相信是更加重要的。事实上，大多数创新的价值来自于小的增量性改进而不是大的颠覆性改变，某种程度上说是因为他们增加了市场的规模和运作的效率，而且也因为他们被组织欣然的接受了。

大多数创新都是在制造、包装、市场和营销上简单的改进产品，加强供应链。这些小的增量创新不像发明突破性和革命性产品那样有那么多乐趣，但是他们更有价值。这些创新是建立在现有产品的基础上的。他们精炼设计以及制造流程，来减少成本，扩大用户基础，扩大市场和营销。不管产品是硬件、软件还是服务，上面所说的都是真的。在这，小的局部性的创新和大的更加彻底的改变相比，能更加便捷的整合到产品流程中。（参看Larry Kelley的视频以及文章）

富有创造力的颠覆性的改变是必不可少的。但是想想我们自己的生活。你经历过多少真正的革命性的变化？而且这每一个改变确立下来需要多久？真正的革命想的想法的数量惊人的小，可能每年只有几个。而真正革命性的那些想法需要数十年才被确立下来。

只有当所有的星星连成一线的时候，创新才能成功。公司必须完全的认同。相关的技术必须完善：并不昂贵，健全的并有效的。支持的基础设施必须准备就绪。还有用户基础必须已经足够的表明他们有购买意愿。将这些放在一起再加上资金和信心——市场规模变得可以接受而等待数十年，你就可以立刻获得成功。

究竟为什么大多数的创业公司失败了，大多数新奇的想法不是来源于已经建立的公司，大多数颠覆性创新的确是出自那些愿意长期接受小的市场份额的创业公司？

设计是如何坚定不移的应对的？在这儿，认识到外协咨询公司的界限是非常必要的。关键是要取得整个公司的认可，这就意味着要从第一天开始就作为整个流程的一个部分，支持贯穿整个产品周期的关键有选择权的代表。合同的期限必须延长到整个产品的流程，来跨越公司部门间的分歧。认识到只有想法是不够的：它必须符合买卖、人、顾客和时代。一个超前于时代的想法有可能比落后于时代的想法更糟糕。如果超前，这个产品有可能会死掉。如果落后，那么它可以从对手是白的经验中学习并迎头赶上。

一年前，在我为Interraction杂志，一个关于人机交互社团的杂志写稿的时候，我这样写道：“一个成功的产品或者服务必须跨越障碍、约束、科技以及机会的复杂情况。有无数的市场推动力，基本需求，有竞争力的战略，核心能力和市场采纳力量（market adoption forces）。这个产品必须传递它的承诺，不仅仅良好的起作用，而且在交互中提供乐趣。”没有产品是一个岛（island）：好的想法是必要的，但是不是充分的。

这篇比上一篇翻译的稍微顺一点儿，但是结尾的部分还是有点儿不明白。仍然需要进一步的修改。

作者：唐纳德•A•诺曼

刊登于 Core77，唐纳德•A•诺曼的专栏  via 2010年10月7日

翻译版权所有，禁止转载。目前是未润色版本，供本人学习，以及喜欢设计的同僚们共同进步之用。

我永远记得我第一次对优秀设计的力量的体验。当我被苹果的工业设计团队拜访的时候我作为新人刚到苹果公司，还在学习业务。他向我展示了一款被推荐的泡沫模型样机的时候，“哇！”我说，“我想要一个！这是什么？”

这次经历让设计的力量变得显而易见：我对一款我甚至都不知道是什么的东西感到兴奋和极大地兴趣。这种发自肺腑的“哇”的反应需要有创造力的设计师。这是主观的，个人的，嗯哼，这可不是一个工程师想听到的。如果你不能赋予它一个数字来衡量它，那么它就变得不重要。结果是，目前有一种趋势就是去摆脱设计师。当我们可以非常简单的测试出我们的方法成功的话，谁还需要设计师？那些能让人兴奋地有魅力的设计，都被不相干的的东西定义。更糟糕的是，设计的本质处于危险地境地。

你不相信我？想想谷歌吧。在一次宣传行动中，一位最近辞职的前谷歌资深设计师，声明谷歌既没有兴趣也不理解设计。谷歌，看来更倾向于依赖数据的结果，而不是人的技能或者判断。想知道一个设计是否有效？试试就知道了。谷歌可以在他们严格控制的测试当中迅速的向数以百万计的人提供测试样品，对比不同的设计，依靠点击率、销售数据或者其他他们希望的客观测量工具来判断胜者。那一种蓝色更好？测试！选项条目如何放置？测试！网页如何布局？测试！

这个程序并很难独一无二的出现在谷歌。亚马逊已经沿用这种方法很长时间。多年以前我已经自豪的了解到他们再也不对哪一个设计更好而争论：他们简单的测试那些设计然后用数据来说话。而这，理所当然的，是在以人为本的交互设计方法之前做使用的方法：雏形，测试，修改。

这就是设计的未来？当然，很多人相信就是这样。这在讨论和巡回研讨上是非常热的一个话题。归根结底，那些支持者们合理地问，谁会反对通过数据来做决定？

两种创新：渐进式改良和新概念

对于设计以至于几乎所有形式的创新，至少有两种截然不同的形式。第一是渐进式改良。在产品的生产制造中，制造商假定通过不停地渐进式改良可以吃醋不断地来削减一件产品的成本。一条稳定的渐进式创新的链条可以加强经营、零部件采购和供应链管理。产品设计不断通过调整用户界面、增加新的功能特征、这儿改一点儿那儿改一点儿来修修补补。每年发布的新产品通过功能的点缀的不同而与已经存在的平台做出小的修改。有的时候，去掉一些功能是为了使用一条新的低成本生产线。有的时候也增加或提高一些功能。在渐进式改良中，基本平台是不变的。渐进式设计和创新没有新概念和新想法的开发那么富有魅力，但是它却更加常见且重要。他们其中大部分都很小的，但是大多数都十分成功。这就是这些生产商所谓的“他们的摇钱树”：一条生产线只需要非常少的新的改进成本就能年复一年的盈利。

第二种设计的方式就是我们在设计、工程以及MBA的“创造突破性产品”课程中学习到的。这就是发明新的概念，定义新的产品以及形成新的行业。这是创新的有意思的那部分。因此，这是大多数设计师以及发明家希望大展拳脚的竞技场。但是，这里的风险也是巨大的：绝大多数的创新都失败了。成功的设计可能会花费数十年变得普遍使用。因此，那些创造了创新的人，不会必然的成为那些从中获益的人。

在我的那个苹果公司的例子中，那些设计师发明了新的概念。在谷歌和亚马逊的案例中，公司实践的是渐进式改良。这是两种不同的活动。请注意，苹果的那个产品，跟其他大多数的创新一样，失败了。为什么？我一会儿会回到这个案例解释。

上述的两种创新的形式都是必要的。对于以数据驱动的设计的争论有误导性，因为它使用第一种方法的力量去否认第二种方法的重要性。通过测试的数据驱动的设计确实有效的改进了现存的产品们。但是产品的想法最初是从哪儿来的？是从某个人的创新的想法中来的。测试对于加强一个想法非常有效，但是在创造好想法的时候需要的是富有创意的设计师和发明家。

为什么测试时不可或缺却又不完全的

数据驱动的设计是“爬山(Hill-Climbing)”法，一种非常有名的“优化”算法。想象你在黑暗中，站在一个你不知道的多山区地段。你怎么能在你看不到的情况下到达山顶？测试一下当前周围的环境然后决定哪个方向向上的坡度最大，然后就冲那个方向迈出一步。重复以上一直到周围所有方向都是向下方的。

但是一旦这个地区有很多座山的话怎么办？你怎么知道你在最高的那座山上？答案是：你不可能知道。这就是“局部最大化( Local Maximum)”问题：你不能确定你在最高的山（整体最大a global maximum）上还是只是在一座小山的顶端。

当电脑在数学上的空间进行爬山，它会尝试避免局部最大的问题，它从所探索到的空间的众多不同的地方开始爬，从不同的尝试中选择出最高的。这不能保证能到达十分高的山顶，但是至少能够避免陷入低等的山中。这种战略对于设计师来说鲜少起适用：从一个起点开始已经足够困难，更不用说从多个不同的起点开始。所以，在设计界中，通过测试进行细微的改良通常只能在局部最优的情况下胜任。有没有一个好得多的解决办法（也就是说，有没有另一个能带来远比原来优秀结果的山？）？测试是永远不能告诉我们的。

富有创造力的人是在这种情况下参与进来的。当一个人重新构建问题的时候，他会发现之前他一直在错误的方向上探索，这时候突破点就出现了。这就是设计和创新的创造力的一面。渐进式改良永远不会做到这一点。

伟大的创新的障碍

给人留下深刻印象的新的创新有一些基本特征，这些特这让这种创新不适合通过测试来评断。人们抵制新鲜事如。行为倾向于保守。新的科技以及新的做事方法通常需要经过超过十年才能被接受——有时候需要数十年。但是测试的那种方法总是想当然认为做出一个改变以后，只要测试一下就能立刻决定这个改变是否比目前的产品更好。

目前还没有一个已知的方法来判断一个根本性创新的想法(Radical new ideas)能不能最终获得成功。这就是为什么我们需要伟大的领导才能和勇气。历史告诉我们很多人面对反复的拒绝坚持了很长一段时期，最终他们的想法才能够得以接受，在成功之后，我们想象不出他们之前是如何坚持下来的。历史同样告诉我们，很多人孜孜以求但是却没有获得成功。对根本性创新想法的怀疑是合理的。

在一个想法的最初几年，它可能因为技术不够成熟或者还有很多改进需要完成或者观众没有准备好而没有被接受。也或者这是个坏想法。去判断这些原因那个是主要的非常难。这个任务只有在想法被普遍接受之后很久，事后回过头看的时候下才变得简单。

从一个新颖的想法的构成和最初执行一直到它在市场上最终的成功或者失败的这段很长的时期战胜了那些希望将证据作为跟随新的方向的判断标准。纵使一个优秀的方法已经被发现，自动分析的过程也可能会拒绝它，并不是因为那个方法不好，而是因为它不能话费数十年等待结果。那些只看数据结果的人会错过庞大的报偿。

当然，也有充分的理由表明忽视那些潜在的优秀方法也有可能是一个明智的抉择。毕竟，如果观众们还没有对新的方法做好准备，它会在市场上面临一开始的失败。在短期内这是真的。但是对于将来的繁荣发展，最好的方法是通过新想法的开发以及商业化，来获得市场经验，开始最佳化的过程，开发用户基础。同时，公司也要为一旦某一天这个方法失败了而做好准备。当然，要一直不停的进行已有的，并且要为新的做好准备。如果公司在认识新出现的方法中失败，它的竞争者将取而代之。这些竞争者通常在已有公司忽视的情况下开始，因为他们所做的并不是被广泛接受的，而且无论如何也不会对现有的商业形成挑战：参看“创新者的窘境(The innovator's dilemma)”。

触摸屏设备以及电脑游戏的使用手势的多点触控交互界面就是很好的例子。这些难道是杰出的新的创新？杰出么？是。新么？当然不了。多点触控设备在成为成功的量产产品之前，在实验室中研究已经有近三十年了。我看过手势演示至少二十年之前。如果一个点子商业化太快，那么结果通常是失败的（当然伴随着失去大量资金）。

这恰好就是我文章开篇介绍的那个苹果设计师所遇到的。展示给我的是一个为在校学生设计的可移动式电脑，它跟以往我见到的产品的结构要素完全不同。它很完美，甚至对于我这个通常比较挑剔的人来说，它极其符合产品的目的造型以及目标用户的需求。哎，可惜的是这款产品卷入了苹果公司内部的政治斗争中。即使最后这款产品上市了，那场斗争也严重的损坏了该产品的完整性，它被糟糕的完成，被糟糕的支持，也被糟糕的市场化。

公司对于产品的抵触是有根据的。开发一条收益未知的产品显得代价是巨大的。此外，现存产品的相关部门会担心新的产品会打乱目前的销售（这就是“吃同行的肉cannibalization”）。这些担忧通常是正确的。这是典型的对公司有益的反而对部门有害——对现有部门相关的晋升和奖励有害的典型例子。难道就没有一个非凡的公司么？相关的数据清楚的现实了虽然有一部分全新的创新惊人的成功了，但是大多数仍然以失败告终，而且伴随花费巨大的费用。

未来

自动化数据驱动流程会慢慢的占据越来越多原先由设计师占领的地盘，像遗传演算法（genetic algorithms），知识密集型系统（knowledge-intensive systems）等计算机生成创造力的新方法会开始替代设计的创造性方面。这已经在很多领域发生了，不管是医学诊断还是工程设计。

除了主要的对现有产品的增强，改良和优化，我们会看到更多没有设计师的设计。甚至当研发有创造力的人造系统时，不管是使用神经网络，遗传演算法，亦或是某种我们目前还没有发现的方法，无论哪种创新都将面临战胜人们对创新产品的缓慢接受，战胜人们复杂的生理、社会以及政治需求的难关。要这么做，我们需要有创造力的设计师，有创造力的商人，以及有意愿冲破界限的风险承担者。新的想法会遭到反对。但是经历多重伟大的失败的洗礼，伟大的创新会到来。

没有设计师的设计？那些不喜欢模糊的、不确定的带有不确定记录以及矛盾立场的人类判断的人，会试图废除人类因素，以支持数字和数据所提供的确定性。但是那些想要只有富有创造力的判断才能带来的巨大收益的人，只能靠他们自己的判断。前者可以带来小的，不间断的改善，这些能够为增加生产力提供巨大的贡献，并且减少生产工艺成本。后者可能得到间或有的巨大成功，但其他大多都会非常失败。但是那些伟大的成功是会改变世界的。

终于翻译完了，翻译的非常不通顺，未来的一周我会通读全篇大意，修改一些逐字翻译的Chinglish，让本文贴近诺曼博士原文的意思。

    设计没我们，尤其是高校学生老师们想象的那么伟大。而我们也要承认自己没有那么伟大。

    我发现进到公司以后，公司就是类似Re-Search那样做的，公司又不是傻子。而且公司的管理更加严密，当然我现在的公司还一般。

    但是这不会动摇我曾经的理想，反而，我认为这可以加深我对Re-Search的理解。我们应该Re-Search，不仅仅在设计，而且整个生命我们都要不断地进行Re-Search。

    我一直很爱设计，爱设计，爱学设计，爱做设计。

    设计的理想始终在我的心中，想到可以一辈子做设计我特别激动。

    十年以后回头看看这篇博是什么感觉？不知道。现在回想起大二刚刚进入工业系，少了份迷茫多了份笃定。我一定能做好设计。

之所以转贴爱迪生的格言，是因为我觉得爱迪生在发明诬灯的过程当中，与我的论文所研究的内容有非常大的联系。

爱迪生格言：

    一年以前，我开始筹划毕业论文的写作。我不把这个当作任务，我希望能当作我的兴趣。所以我阅读了毕恒达先生的《教授为什么没告诉我》（以下简称《告诉我》，哈哈），于是开始畅想论文的写作。

    《告诉我》中最有趣的就是怎么样来鼓励自己完成论文作，书中谈到（本想引用，一时间找不到了），为了鼓励自己，可以先将论文的结论、致谢部分写好，握着这些文字畅想自己带着硕士/博士帽领取学位证书，家人朋友簇拥在两旁祝贺留影的情景，然后保持着这种畅想，激励自己。

    我还没有写好致谢和结论，我觉得我的热情还在，而且很旺盛，我现在需要的只是一个足够有趣的开头，像唐老师的论文开头那种，有趣，又智慧。当然，我并不奢望我的论文的开头能够智慧，我只是希望它能有趣。所以我想了很多开头，比如拿我的本科的科目开头，又怕这样让任课老师不高兴，所以放弃。又比如用A，B举例法，A是一个可怜学生，迷惑在概念设计和设计竞赛中；B是一个毕业学生，有成功的设计，越过了那段痛苦的设计学习摸索期，但是这的确不是很有趣。

    我现在等待的就是一个有趣的开头，盘旋在我的头脑上面，准确地落在脑壳里。

    设计可以被理解为一项很自我的行动。在思考的时候不知不觉容易陷入自己，觉得这样这样很好，忘了还有更多更好的东西。

    都说情人眼里出西施，那是因为情人眼中只有彼此。自己的设计好像自己的孩子，比情人还亲，所以怎么看怎么喜欢都是很正常的事情。但是这对一个设计师的危害是极大的。设计不仅仅作为一项自我的行为存在着，同时与生产、销售等多种行为互相发生着很密切的联系，更重要的是它会随着社会、科技的发展不断变化。跳出自己的重要性不言而喻。

    接受着以上思想的熏陶，我很警觉的进行思考和设计。但是往往又容易迷失。在方案互评中，互相攻击彼此的方案是不可避免的，尤其在方案成型的初期，很多细节没有考虑到，所以方案相对不成熟，这样更容易遭到质疑。很多有经验的设计师可以在这个时候凭借多年的设计经验来判断，哪些方案可以接着做，而哪些不可以。可是没有经验的设计师呢？惟有多看多想，设计涉及的方面一共就那么多——用户（心理，人机等），生产（结构、工艺、材料等）等，在力所能及的情况下，尽可能的把一切都想清楚。否则在讲述自己方案的时候，不被质疑才怪。而在“想”的过程中，陷入自己是好的，要坚持自己的观点，相信自己。毕竟有一个方向和目标，努力才是有效的。哪怕这次失败了，这是一个经验的积累。爱迪生实验失败几百种材料，不能说都是白费的，至少他知道了哪些不能用来作灯丝。设计也可以按照这个思路，这有些类似“试错法”，是比较初级的设计方法，但是对于新手来说，是有效的。

    重要的是，在思考过程的后期一定要跳出自己，前期需要坚守，后期则需要推翻，自己质疑自己。这是很难的，但又是必须的。这是审视自己，发现自己，修正自己的机会。

    也就是说，更好的设计思路应该是“跳入—跳出”这样的过程，先入戏，孜孜不倦；再出戏，融会贯通。

      2009年12月27日，中央电视台第二套节目播放了新一期《对话》栏目，主题是——《工业设计的创富魔力》。柳冠中教授参与了这一期节目，但是发言并不多，也许发言很多，但是播出来的并不多。与柳老师同席的有德国红点奖创始人、洛可可的老板、某医疗设备公司老板、某老板，主要被访人是工业设计促进协会的主席朱焘先生。

      看完了这一起栏目，我似乎可以从栏目中得到这么一个结论：在中国，“设计是什么”这个天问已经有结果了——设计是钱。

      我是本着凑热闹的心态和期待但却明知希望落空的复杂心态来看这一期节目的，开始我并不知道主题是“创富”，是“魔力”，我只知道的是，柳老师要跟全国人民讲工业设计了。不等节目结束，我的心情已经从期待的顶峰落到失望的谷底。在这一期节目中，“工业设计”只不过是一个定语，它就像“养猪”“种树”和“温州购房团”一样，紧紧的依附在有中国特色的社会主义的经济结构下，作为实现XX的一个手段，手段不分贵贱。而核心是“创富”。何谓“创富”，创造财富？

      全国上下所有人都在想，我该怎么才能更有钱。钱已经成为中国社会最重要的衡量标准。我也喜欢钱，我只参加那些有奖金的比赛。

      工业设计，的确可以为企业和公司创造巨大的财富。在设计管理与设计策略课程上，以及一系列的其他书籍上都可以看得到，紧紧占总成本百分之几的工业设计成本是怎么样在将来带来占总利润50%的利润的。工业设计好用，而且工业设计在内的设计类学科设置还可以帮助高校迅速致富，工业设计简直神了！

      但是这不是工业设计的全部，这只是工业设计众多内容和属性中的一部分。工业设计是将人与人造物，人造物与人造物联结起来的一个桥梁，这才是比较接近工业设计本质的解释。工业设计的最终目的并不是发家致富，而是使人们过得更好。（别问我“诗人们过得更好”和“发家致富”有什么区别！）

      央视是一个强势的话语权权威，央视说网游不好，网游就是不好；央视说美帝虎视眈眈，美帝就是虎视眈眈。央视找准了大家都关心的话题——钱，来吸引我们进入这一期“工业设计的故事”，可是看完了以后我们发现我们被骗了，我们只看到了钱，没有工业设计。柳教授在节目中紧紧发言两三次，其中比较长的只有一次，柳教授强调工业设计的目的，那目的不是工业设计本身，而是我们，人们。我相信柳教授还有更多的话，更多绝对有用的话，可是都没播，柳教授说话的时间还不如那个展示小音响的小姐说话多。于是，节目的最后，我们看到的只是有两个小主题——“工业设计是钱”，“你们得用工业设计”。

      其实工业设计目前在国内最尴尬的并不是没有人用工业设计，而是没有人认识工业设计。很多企业都用工业设计的，大家都知道工业设计好用，可是究竟怎么用，大家却并不知道，因为大家一致把工业设计当作致富的一个途径。所以现在“引进工业设计”就跟当年“引进国外技术”一样，成为“引进”的一个环节。最悲哀的是，工业设计甚至紧紧只当作给产品“穿衣服”的这个产品开发的最后一个阶段引进。

      十年前，我国就已经开始宣传工业设计，工业设计好用，能赚钱。十年过去了，我们还在宣传工业设计好用，能赚钱。

      那请问，谁来解释一下，中国有那么那么多的“设计农民”！

本文有感而发，没有太多有条理的思考和阅读，典型的想什么说什么。

     首先说产业。百度，Wiki，上面的就不说了，请点击进入连接。产业是一个经济学名词（百度上），就我得理解，产业是一个自成系统，具有一定内部逻辑的东西，我的意思是说，一个产业自成一派，产业中的不管企业也好、个人也好，都符合这个产业运作的规则，一个产业生产（制造）一个专门类别的东西，再生产的过程中又与其它的产业发生密切的联系。比如信息产业不断地制造和处理信息（Data），包括软件，互联网信息，多媒体信息等等；这些信息需要载体，于是与工业中的电子产品有发生着密切的联系，比如电脑、ATM机等；这些信息被用作不同的地方，可能发挥着不同的功效，比如使用软件制作广告的广告业，使用数据处理系统的银行业等（银行业属于金融业，一般来说金融业不算产业）。这些不同的产业生产制造不同的物质或非物质产物，共同为人类提供生存用品。

     我不知道产业具体范围是什么，是停留在工业就是一个产业，还是MP3生产就是一个产业。但是，我想产业可能是指具有相似性的生产的综合，比如MP3和个人电脑，它们的结构有相似性（电路板，处理器，显示屏等），作用也有相似性（娱乐性），所以都可以算作消费类电子产业。而手机和中国移动，虽然是组成“打电话”这个行为的两个重要元素，但一个是硬件，一个是操作环境，所以不能算作一个产业，一个仍是消费类电子产业，另一个是通信产业。

     设计产业是最近热门的词汇了。设计公司近几年如雨后春笋一般冒出来，破有点儿势如破竹的意思。设计类院校大批扩招，有潮水一般的毕业生瞬间涌入市场。随着信息的流通瞬间化，国内也慢慢看到了设计的价值。有的人说设计就是1块钱的成本能带来1000块的利润。于是设计产业火了，做设计的多了于是学设计的更多了。我不知道具体设计产业如何定义，但是我知道设计产业不是那么好用的，就好像在游乐场里玩儿，这个1块钱钢蹦儿可能让你Jackpot，也能没有声响，你就得一个接着一个的投。与游乐场不同的是，你不一定会输。

     Leon师兄说，设计一定要于产业挂钩，设计的东西不能独立于产业外，要让产业链的上下家都有利可图，否则人家不会搭理你，即使你的东西再怎么好，没有人支持你，那么很快就会灭亡。几个月前去拜访清华的一个教授，他也是这么说的。我深刻的同意这个观点。但是我也深深的疑惑，我们作为设计师，在这一点上能做什么，思来想去，只有一条，就是不做革命性创新。一直都改一点儿，改一点儿，那么就符合产业生存了。最后我还是觉得，这个东西不能交给设计师把握，设计师是不可能上升到这个角度的，产业这个东西，距离具体设计行为太远，就好像我家着火了我得坐飞机从东莞回去救火。这件事情需要设计管理，企业决策者做，或者也许上升到设计总监就可以做。要一堆人一起做。

     唐老师跟我们说，在做毕业设计的时候不要想什么产业，想不了那么多。我们只要做我们自己的，在一个适当的范围内能够自圆其说就足够了，我觉得这才是有道理。唐老师说了，有些理论，太大了，对而无用。以前我一直相信那些“真理”，现在，一定得动脑子想想。